Veränderungen planen, behutsam begleiten und hin und wieder auch verstärkend vorantreiben – im Change Management geht es immer wieder darum, neue Wege zu gehen und die Mitstreiter dabei mitzunehmen. Nicht immer eine leichte Aufgabe. Ein Wechsel der Sichtweise kann diese Aufgabe erleichtern.
Ob es um eine Reorganisation oder um Prozessoptimierung geht, ob die Einführung einer neuen Software oder Mergers & Acquisitions zu bewältigen sind oder ob es um eine strategische Neuausrichtung geht: immer steht die Aufgabe im Raum, die beteiligten Menschen zu einem veränderten Denken und Handeln, zu veränderten Einsichten und Ansichten zu führen.
Wenn sich etwas verändern, wenn etwas ganz anders werden soll, betrachten viele Mitarbeitende in einem Unternehmen diese Veränderung oft mit viel Sorge und Unsicherheit. Womöglich wird der Veränderungsprozess als Mühsal oder sogar als Risiko und Gefahr empfunden, was häufig zu Ängsten und Widerständen führt.
Change-Prozesse als Lern-Prozesse betrachten
Diese Ängste und Widerstände erschweren die Aufgaben des Change Managements. Dabei könnte es im Grunde so einfach sein – wenn wir den Change-Prozess mit einem frühen Lern-Prozess vergleichen.
Wer heute ein Blatt Papier mit Notizen füllt, denkt gar nicht mehr daran, wie er das Schreiben in der Schule erlernt hat. Aber wer sich zurückerinnert, der weiß, dass nicht gleich von Anfang an die ganzen Buchstaben aufs Papier kommen, sondern erst einmal wird geübt mit Kringeln, Auf- und Abschwüngen. Erst wenn das gut klappt, geht es daran, Buchstaben auszumalen.
Auch die ersten Wörter werden spielerisch erlernt, mit Schüttelwörtern, Reimspielen, Anagrammen und allem, was sonst noch spannend und spaßig ist. Den meisten Kindern macht das Lernen – zumindest in den ersten Schuljahren – sehr viel Freude.
Change-Prozesse in ein Lernabenteuer verwandeln
Neue Dinge erlernen macht keinen Spaß, wenn zu befürchten ist, dass Fehler passieren, die bestraft werden – oder die womöglich die weitere Karriere beschädigen könnten. Im ersten Schritt wäre daher wichtig, eine konstruktive Fehlerkultur in den Vordergrund zu stellen. Ab sofort ist Fehler machen erlaubt!
Bereits eine solche Haltung wirkt auf den Lernprozess entkrampfend. Wichtig ist auch, neues Wissen nicht als Zusatzwissen „on top“ aufzusetzen, sondern im Gegenzug auch Ballast über Bord zu werfen. Schließlich geht es nicht nur um neues Wissen, sondern auch darum, Wissen zu „entrümpeln“, nicht mehr benötigtes Wissen auszusortieren und „zu verlernen“, alte Muster loszulassen. Mit weniger Ballast segelt es sich leichter durch die Ozeane des beruflichen Wissens.
Auf spielerische Weise lassen sich neue Organisationsformen oder neue Formen der Zusammenarbeit viel besser kennenlernen. Mit einer neuen Sicht auf den Change-Prozess können Sie frische Expeditionen und Experimente starten, bei denen sich durch Versuch und Irrtum (auch bekannt als trial & error) durchaus spannende und horizonterweiternde Erfahrungen entwickeln. Unter diesem spielerischen Lernaspekt lassen sich Change-Prozesse sehr viel unbeschwerter und lustvoller gestalten.
Change lerntypengerecht aufbereiten
Wichtig dabei: in diesem Lernabenteuer gibt es kein „One size fits all“! Jeder Mensch ist anders geprägt, jedes Gehirn ist anders aufgebaut. Vor diesem Hintergrund hat die populärwissenschaftliche Lernpsychologie ein Modell entwickelt, das vier verschiedene Lerntypen unterscheidet. Und diese sollten von der Change Kommunikation für die Lernabenteuerreise an Bord geholt werden:
- Für visuelle Lerntypen sind Grafiken und Schaubilder das Mittel der Wahl. Der auditive Typ lässt sich eher über Vorträge und Town Hall Meetings erreichen.
- Für den haptischen Typen ist es leichter, wenn er Veränderungen „begreifen“ kann – hier bieten sich Workshops an, in denen Sachverhalte durch Gegenstände symbolhaft dargestellt werden.
- Und für den kommunikativen Lerntyp passen Veranstaltungen mit Austausch – vielleicht ein Town Hall Meeting, wo am Ende über Fragen und Antworten wichtige Punkte geklärt werden, vielleicht auch ein Workshop mit haptischem Lernern, wo gleichzeitig Gegenstände aufgebaut oder aufgestellt werden, während im Austausch die Erklärung dazu entwickelt wird.
Mehr Early Adopter und weniger Laggards
Viele Change-Prozesse ähneln der Gauß‘schen Normalverteilungskurve mit wenigen Early Adoptern, einer großen Mehrheit an Followern und einigen zaudernden Laggards. Wie wäre es mit einer Wette? Wir sind überzeugt, mit einem Change-Prozess als Lernreise werden Mitarbeiter und Führungskräfte spüren, ein Change-Prozess kann richtig lohnenswert sein!
