von Victoria Gerards: Gute Produkte oder Dienstleistungen gelingen Unternehmen häufiger als eine gute Nachfolge, schließlich bergen Nachfolgeregelungen eine ganze Reihe von Hürden. Bei Nachfolgeregelungen sind Ungerechtigkeiten und Bevorzugungen immanent. Viele Unternehmen schaffenden Generationswechsel nicht oder aber sie kommen in ernsthafte ökonomische Schwierigkeiten und gehen im Laufe der ersten 5 Jahre nach dem Übergang an die nächste Generation in die Insolvenz[1]. Beides kann vermieden werden. Konfliktmanagement im Bereich der Nachfolgeregelungen ist somit weit mehr als die Suche nach einer harmonischen Lösung für alle Beteiligten. Vielmehr hat ein erstklassiges Konfliktmanagement eine existenzielle Bedeutung beim Generationswechsels in Unternehmen.

Aspekte der Unternehmensnachfolge

Der Begriff Unternehmensnachfolge ist sehr weit gefasst und impliziert die verschiedenen Phasen vom Nachfolgeprozess selbst, seine Voraussetzungen, Ziele und Eigenheiten[2], sowie die verschiedenen Formen von Nachfolge, aber das Kernelement aller Facetten der Nachfolge ist der personelle „Wechsel im Kontext eines Wirtschaftsunternehmens“[3].

Bei der Nachfolge geht es prinzipiell um zwei Aspekte: einerseits die Führungsnachfolge, d.h. wer das Unternehmen in Zukunft managen und leiten soll. Dies ist primär eine personelle Frage, die in Nicht-Familienunternehmen meist professionalisiert und unabhängig von einer Familie organisiert wird. In der Regel wird durch einen klassischen Rekrutierungsprozess die Geschäftsführerstelle extern oder durch Beförderung eines Mitarbeiters intern besetzt. Klassischerweise wird bei der in- oder externen Personalbeschaffung der beste Bewerber ausgewählt, der den fachlichen und persönlichen Anforderungen am besten gewachsen ist.[4]Bei Familienunternehmen kommt zu dem ohnehin schon komplexen und nicht immer unproblematischen Nachfolgeprozess noch der erschwerende Aspekt von familiären Beziehungen und Verflechtungen hinzu, sodass eine solche Entscheidung in Familienunternehmen deutlich schwieriger sein kann. Hier wird die Entscheidung für einen Nachfolger also nicht unbedingt durch die Auswahl des qualitativ besten in- oder externen Bewerbers getroffen. Vielmehr kann die Entscheidung für ein Familienmitglied fallen, das nicht unbedingt die besten fachlichen Qualifikationen, wohl aber eine entsprechende familiäre Rolle hat, z. B. der erstgeborene Sohn oder der Lieblingsneffe.[5]Hier liegt eine besondere Schwierigkeit für eine reibungslose Nachfolgeregelung im Familienunternehmen, wobei die Konfliktlinien sich nicht zwangsläufig zu Lebzeiten des Firmeninhabers zeigen müssen. Vorhandene und bisher latente Konflikte brechen häufig erst auf, wenn der Firmeninhaber verstorben ist.

Bedeutung von Konfliktmanagement in Nachfolgeprozessen

Die Konflikte aufgrund einer Nachfolgeregelung, die auf verschiedenen Ebenen im Unternehmen wirken und sich gegenseitig bedingen, sind also sehr komplex[6]. Diese Komplexität entsteht vor allem durch die verschiedenen Themenbereiche: Recht, Steuern, Finanzen, Soziales, persönliche Verletzungen und Emotionen usw. Häufig sind die betroffenen Personen, i.d.R. Unternehmer und Nachfolger, nicht in der Lage, diese Konflikte eigenständig zu lösen.[7]Persönliche Verletzungen und Emotionen, die teilweise aus ferner Vergangenheit herrühren, flammen wieder auf. Die Konflikte sind nicht immer rational.[8]Gerade deshalb sind die Auswirkungen der Konflikte zwischen Unternehmer und Nachfolger teilweise verheerend – auch und gerade über die Beteiligten hinaus. Ein Nachfolgeprozess dauert aufgrund der hohen Komplexität und der vielen tangierten und zu regelnden Themenbereiche i.d.R. zwei Jahre, in Familienunternehmen bis zu zehn Jahre. Die verschiedenen Phasen der Nachfolge sind immer wieder mit verschiedenen Konflikten belastet für die es ein spezifisches Konfliktmanagement benötigt. Dieses Konfliktmanagement muss anfänglich sehr breit gefächert sein, um alle Konfliktbereiche aufzufangen, es sollte aber besonders den Bereich der Unternehmenskultur berücksichtigen.

Relevanz der Unternehmenskultur bei Nachfolgeregelungen

Eine Unternehmensnachfolge beinhaltet eine grundlegende Änderung für ein Unternehmen. Es verliert nach vielen Jahren, meist Jahrzehnten, seine Führungspersönlichkeit, die maßgeblich zur Prägung und zum Erfolg des Unternehmens beigetragen hat. Eine Unternehmensnachfolge bringt somit tiefgreifende Veränderungen für das Unternehmen und seine Mitarbeiter mit sich. Oft wollen die Nachfolger notwendige Modernisierungen vornehmen oder planen sonstige Veränderungen für das Unternehmen, die in ihren Augen für die Zukunft wichtig sind.[9]Die Beachtung der Unternehmenskultur ist dabei für die Nachfolger essenziell, gleichwohl wird diese häufig vernachlässigt. „Wenn man die Struktur der Grundprämissen einer Unternehmenskultur nicht entschlüsselt, kann man auch die Artefakte nicht richtig interpretieren und die Glaubwürdigkeit der artikulierten Werte nicht angemessen beurteilten. Ihre Essenz liegt in der Struktur ihrer grundlegenden Annahmen, und erst wenn man diese begriffen hat, erfasst man auch die Oberflächenschichten und ist imstande, sich wirklich darauf einzustellen.“[10]Nur durch eine genaue Analyse der Unternehmenskultur, durch ein tiefgehendes Verständnis ihrer Struktur und ihrer Hintergründe, kann der Nachfolger Veränderungen im Unternehmen einleiten, die dann auch von den Mitarbeitern getragen werden. Handelt der Nachfolger nicht im Sinne der Unternehmenskultur, werden sich die Mitarbeiter und damit das Unternehmen gegen seine Pläne stellen und sich jeglichen Veränderungen gegenüber sperren. Für die Prozessbegleitung einer Unternehmensnachfolge mit dem Ziel einer nachhaltigen Nachfolgeregelung ist es also von zentraler Bedeutung, die Unternehmenskultur in den Nachfolgeprozess zu integrieren.

Professionelles Konfliktmanagement

Nachfolgekonflikte haben somit nicht nur emotionale und psychische Auswirkungen auf den Unternehmer, den Nachfolger, ggf. die Familie, die Mitarbeiter und damit auf das Unternehmen und sein Geschäft, sondern auch kulturelle und finanzielle Auswirkungen. Je stärker der Konflikt eskaliert, desto weniger sind die Konfliktpartner in der Lage, ihren Streit selbst zu lösen. Daher ist es ratsam, eine dritte Person hinzuzuziehen, die dem Unternehmer und dem Nachfolger, damit aber auch stellvertretend dem Unternehmen und der Familie, dabei helfen, die bestehenden Konflikte zu lösen, eine nachhaltige und gelungene Übergabe zu gewährleisten und den erfolgreichen Fortbestand des Unternehmens zu sichern.

Unabhängig von der Größe, der wirtschaftlichen Lage, der Marktposition, dem öffentlichen Interesse oder auch der Persönlichkeit des Unternehmers und des Nachfolgers ist eine Offenheit für ein professionelles Konfliktmanagement unabdingbar. Sicherlich wird ein kleiner Betrieb eher den zeitlichen und finanziellen Umfang eines Konfliktmanagements scheuen als ein größeres Unternehmen. Dies spiegelt sich auch in einer Faustformel wieder, die besagt: Je größer das Unternehmen ist und je mehr Personen daran beteiligt sind, desto wichtiger wird das professionelle Management der Nachfolge.

Grundsätzlich ist dabei zu beachten, dass der Konfliktmanager auch mit den anderen, an der Nachfolgereglung beteiligten Beratern, zusammenarbeitet. Im Zuge einer Nachfolgeregelung sind auch Juristen, Steuerberater, Unternehmensberater, Notare, Wirtschaftsprüfer aber auch Banken und Finanzinstitute, etc. involviert. Eine gute Zusammenarbeit und ein intensiver Austausch mit ihnen ist ebenso wichtig, wie das Konfliktmanagement zwischen den Konfliktparteien selbst.

Grundlage eines professionellen Konfliktmanagements bei Nachfolgeregelungen kann das Viadrina Komponentenmodell sein. Allerdings greift es meiner Meinung nach nicht alle essenziellen Punkte für eine kompetente Bearbeitung auf. So sollten bei einer Nachfolgeregelung die individuellen Wirkungsweisen des Unternehmers und Nachfolgers, deren Erwartungen, Ziele, Werte und Führungsstile im Mittelpunkt stehen.  Da das Viadrina Komponentenmodell eher auf eine schriftliche Dokumentation der hierarchischen Abläufe bei einer Konfliktregelung im Unternehmen abzielt, geht es am – meinst konfliktären Kern der Unternehmensnachfolge vorbei. Konflikte aufgrund oder infolge einer Unternehmensnachfolge zeichnen sich gerade durch Unterschiede in den Führungsansätzen und Philosophie der Protagonisten aus. Diese in der jeweiligen Person manifestierten Grundsätze werden somit nicht schriftlich fixiert, sondern „gelebt“, so dass der Controlling-Ansatz des Viadrina Komponentenmodells diese inhaltlich nicht ausreichend berücksichtigt. Allerdings ist dieser Controlling-Ansatz des Viadrina Komponentenmodells hilfreich, um den komplexen Prozess der Familiennachfolge mit seinen vielen Beteiligten zu steuern. Folglich bietet es sich an, bei Nachfolgeregelungen einen erweiterten Weg der Konfliktregelung zu gehen.

Die reine Mediation von akuten Konflikten zwischen Unternehmer und Nachfolger im Rahmen einer Unternehmensnachfolge greift für eine nachhaltige Unternehmensübergabe möglicherweise zu kurz. Zwar ist die Regelung dieser konkreten Konflikte äußerst wichtig und Mediation hier generell ein probates Verfahren zur Lösung dieser Konflikte. Aber um die Nachfolgeregelung maximal nachhaltig zu gestalten, muss die gesamte Organisation, das gesamte Unternehmen mit allen beteiligten Personen integriert werden. Dabei spielt die Beachtung der Unternehmenskultur eine sehr große Rolle, da die Unternehmenskultur aus den Grundprämissen und Werten des Unternehmers entstanden ist und in einem langjährigen Lernprozess durch die Mitarbeiter übernommen und integriert wurde. Will der Nachfolger also Veränderungen im Unternehmen einleiten, die auch von den Mitarbeitern getragen werden sollen, ist eine genaue Analyse der Unternehmenskultur und daraus resultierend ein tiefgehendes Verständnis ihrer Struktur und Hintergründe unerlässlich. Nur wenn die eigene Dynamik der Unternehmenskultur im Rahmen eines Nachfolgeprozesses beachtet und respektiert wird, kann der Widerstand der Mitarbeiter gegen jegliche Veränderungen so gering wie möglich gehalten werden.

Die Analyse der Unternehmenskultur und die Einleitung von Veränderungsprozessen können am besten im Rahmen eines Organisationsentwicklungsprozesses erfolgen. Dabei sollte Mediation stets als Interventionsinstrument bei akut auftretenden Konflikten zur Verfügung stehen. Darüber hinaus ist es für den Prozessleiter hilfreich, wenn er eine grundsätzliche mediative Haltung einnimmt sowie einzelne mediative Kommunikationselemente für die Prozessführung nutzt, wie z.B. aktives Zuhören.

Fazit

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass für Nachfolgeregelungen schematische Ansätze wie das Viadrina Komponentenmodell bei einer Konfliktregelung zu kurz greifen. Auch ein starres Festhalten an den beiden bekanntesten Ansätzen für Unternehmensnachfolge die Mediation und die Organisationsentwicklung ist nicht zielführend. Vielmehr hat die Einleitung eines Organisationsentwicklungsprozesses unter Berücksichtigung der Unternehmenskultur und mit Integration mediativer Elemente bei einer Unternehmensnachfolge größere und nachhaltige Aussichten auf Erfolg!

Dieser Artikel ist in folgendem Buch erschienen: Ulla Gläßer (Herausgeber), Lars Kirchhoff (Herausgeber), Felix Wendenburg (Herausgeber): Konfliktmanagement in der Wirtschaft: Ansätze, Modelle, Systeme, 2014. ISBN 978-3832975845

 

Literatur

Felden, Birgit; Pfannenschwarz, Armin (2008): Unternehmensnachfolge: Perspektiven und Instrumente für Lehre und Praxis. Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH, München

Kerntke, Wilfried (2009): Mediation als Organisationsentwicklung: Mit Konflikten arbeiten. Ein Leitfaden für Führungskräfte. 2. Auflage. Bern: Haupt Verlag

Olfert, Klaus (Hrsg.) (2009). Personalwirtschaft. 6., verbesserte und aktualisierte Auflage. Ludwigshafen: Friedrich Kiehl Verlag.

Rasche, Stefan (2002): Erfolgreiche Unternehmensnachfolge im Handwerk und Mittelstand. Bad Wörishofen: Holzmann Verlag GmbH & Co. KG

Rüsen, Tom (2009): Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen. Wiesbaden: Gabler Fachverlage GmbH

Schein, Edgar (1995): Unternehmenskultur: Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt am Main: Campus Verlag GmbH

Treier, Volker; Nothnagel, Ilja; Evers, Marc (2010): Sprungbrett Unternehmensnachfolge – DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2010. Deutscher Industrie- und Handelskammertag (Hrsg.) DIHK Berlin

Wörnhard, Wolfgang (2009): Generationswechsel im Familienunternehmen. per-spektive mediation 2009/4

[1]vgl. Rüsen, Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen 2009, 20f.; vgl. Treier et al.,2010,  20f.

[2]vgl. Felden;Pfannenschwarz, Unternehmensnachfolge 2008, S. 25

[3]Felden;Pfannenschwarz, Unternehmensnachfolge 2008, S. 25

[4]vgl. Olfert, Personalwirtschaft 2009, S. 64 ff.

[5]vgl. Rasche, Erfolgreiche Unternehmensnachfolge im Handwerk und Mittelstand 2002, S. 122 f.

[6]vgl. Rüsen,Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen 2009, 19

[7]vgl. Rüsen, Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen 2009, 217 ff.; vgl. Glasl,2010,  233 ff.

[8]vgl. Rüsen,Krisen und Krisenmanagement in Familienunternehmen 2009,  24

[9]vgl. Felden;Pfannenschwarz, Unternehmensnachfolge 2008, 39

[10]Schein, Unternehmenskultur 1995, S. 33