von Victoria Gerards.

Neben einer sinnstiftenden Unternehmensvision und einer durchdachten Unternehmensstrategie helfen klar definierte Ziele einer Organisation dabei, Ressourcen effizient und effektiv einzusetzen. Mitarbeiter*innen können sich auf die Erreichung der Ziele fokussieren.

In der Praxis erleben wir oft, dass Ziele, egal ob innerhalb eines Projektes oder im Rahmen der Regelaufgaben, nicht gut formuliert sind. Häufig werden Tätigkeiten anstatt erwarteter Ergebnisse formuliert. Bei weichen Zielen fällt es zudem oft schwer, das erwartete Ergebnis messbar zu machen.

Zielarten

Grundsätzlich hilft es folgende Zielearten zu unterscheiden:

Zielart

Erläuterung

(typische)

Beispiele

Anmerkungen

Muss-Ziel

Diese Ziele müssen im Laufe des Projektes/der Zeitperiode erreicht werden, ansonsten gilt das Projekt als gescheitert. Budget-Vorgaben, technische VorgabenMuss-Ziele schränken (mögliche) Lösungen ein und sollten nur sparsam verwendet werden

Soll-Ziel

Diese Ziele sollten weitestgehend erreicht werden, denn sie tragen zur Erhöhung der Zufriedenheit bei. Werden diese Ziele im Laufe des Projektes nicht erreicht, so ist das Projekt dennoch nicht gescheitert.Features und Leistungs-vorgabenAus Soll-Zielen können im Laufe des Projekts Muss-Ziele werden. Daher ist eine explizite Priorisierung sinnvoll

Kann-Ziel

Es ist wünschenswert, diese Ziele ebenfalls zu erreichen. Die Nichter-füllung hat jedoch keine Auswirkungen auf die Bewertung des ProjekterfolgsOptische Gestaltung, KommunikationWenn Kann-Ziele „nichts kosten“, so werden sie oftmals im Laufe des Projekts mitumgesetzt

SMARTE Ziele

Bei der Ausformulierung der Ziele ist nach wie vor das SMART-Prinzip ein hilfreicher Leitfaden, der eine gute Orientierung gibt:

S

pezifisch

Ziele eindeutig definieren

M

essbar

Ziele messbar machen

A

kzeptiertMit allen Beteiligten abgestimmt

R

ealisitsch

Ziele müssen umsetzbar sein

T

erminiert

Ziele brauchen Zeitvorgaben

  • Spezifisch

Eine eindeutige, positive und spezifische Zieldefinition ist wichtig, damit alle Beteiligten die gleiche Vorstellung von dem haben, was erreicht werden soll. So ist „Der Abbau von Arbeitslosigkeit“ oder die „Schaffung von Arbeitsplätzen“ zwar grundsätzlich ein ehrenwertes Ziel, würde im Projektmanagement aber dennoch große Probleme hervorrufen, weil man sich im Nachhinein wahrscheinlich nie darauf einigen könnte, wie viele Arbeitsplätze denn geschaffen werden sollten. Während das Projektteam schon mit einigen wenigen zusätzlichen Arbeitsplätzen zufrieden wäre, hatte der Auftraggeber eigentlich einige hundert erwartet. Im Ergebnis wird man sich nicht einigen können, beide Seiten werden unzufrieden sein.

  • Messbar

Die Messbarkeit von Zielen ist wichtig, damit die Erreichung oder auch nur Teilerreichung festgestellt werden kann. Nur so kann ggfs. gegengesteuert werden. Messbarkeit kann in diesem Zusammenhang auch bedeuten, dass etwas digital (erreicht oder nicht erreicht) gemessen werden kann. In vielen Bereichen ist eine direkte Messbarkeit nicht gegeben. Dann ist es wichtig zu definieren über welche Ersatzgröße gemessen werden soll. So ist zum Beispiel das Ziel „Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit“ direkt nur schwer messbar. Indirekt könnte es über eine Befragung mit geeigneten Dimensionen oder über eine Beobachtung der Gesundheitsquote (diese korreliert mit der Mitarbeiterzufriedenheit) vor, während und nach dem Projekt gemessen werden.

  • Attraktivität

Dieses Zielkriterium ist das weichste der fünf Zielkriterien, dennoch aber ebenso wichtig wie die anderen. Projektteams können ehrgeizige Projektziele nur dann erreichen, wenn diese für sie attraktiv, zumindest aber von ihnen akzeptiert sind. Werden Projektteams oder einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu der Erreichung von Zielen gezwungen, mit denen sie sich nicht identifizieren, so führt dies erfahrungsgemäß über kurz oder lang in eine Projektkrise: Ziele können nur unter unverhältnismäßig hohem Aufwand und unter Inkaufnahme von Abstrichen bei der Ergebnisqualität erreicht werden. Ein klassisches Beispiel dafür sind Personalabbauszenarien in Unternehmen: Wenn ein Unternehmen im großen Stil Personal abbauen muss, werden dafür fast immer externe Dienstleister in Anspruch genommen, weil die eigene Personalabteilung gegenüber den Kollegen aus nachvollziehbaren Gründen nicht konsequent genug wäre.

  • Realistisch

Allem berechtigten Ehrgeiz zum Trotz müssen Projektziele auch realistisch erreichbar sein (mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen in der vorgegebenen Zeit). Ist dies nicht der Fall, entsteht beim Projektteam eine permanente Überforderung, die schließlich in anhaltenden Frusterlebnissen mündet. Interessant ist in diesem Zusammenhang allerdings die Abwägung, welches Ziel noch realistisch ist, und welches nicht. Blickt man in die Vergangenheit, so wurden wirkliche Durchbrüche allesamt im Vorfeld für völlig unrealistisch gehalten. Bevor Reinhold Messner zum Beispiel sein Ziel erreichte, alle vierzehn Achttausender ohne Zuhilfenahme von künstlichem Sauerstoff zu besteigen, wurde dies von Medizinern als schlichtweg unmöglich angesehen. Messner selbst steht auf dem Standpunkt, dass es wichtig ist, sich realistisch erscheinende Ziele zu setzen, von denen man auch im Voraus schon eine Vorstellung hat, wie man sie erreichen kann und wird. Gleichzeitig hält er einige wenige Ziele, so genannte „Durchbruchsziele“, für wichtig, von denen man zwar ahnt, dass ihre Erreichung irgendwie möglich sein wird, aber sich die Vorstellung wie genau man sie erreichen wird, erst noch erarbeiten muss.

  • Terminiert

Die Terminierung der Zielerreichung ist wichtig, um einen genauen Zeitpunkt zu definieren, wann die Zielerreichung gemessen werden soll. Nur so ist es möglich Einigkeit zwischen Projektteam und Management zu erreichen.

Kommunikation ist der Schlüssel

Unabhängig davon, wo Ziele im Unternehmen formuliert werden, ist es wichtig, dass es zwischen den Beteiligten ein klares gemeinsames Verständnis der Ziele und der damit verbundenen Erwartungen gibt. Dafür ist ein gemeinsames Gespräch auf der einen Seite und eine gute Dokumentation auf der anderen Seite unabdingbar. In der Praxis erleben wir das gemeinsame Ringen um die Formulierung von Zielen als äußerst gewinnbringend, da sich durch die damit verbundenen Diskussionen oft noch viele Rahmenfaktoren, dahinterliegende Intentionen und Absichten und verschiedene Perspektiven und Abhängigkeiten klären.

Leider ist es noch oft Gang und Gäbe, dass der Vorgesetzte Ziele (meist mehr schlecht als Recht) vorformuliert und der/die Mitarbeiter*In die Ziele einfach akzeptiert, aus Angst schlecht da zu stehen. Damit ist niemandem geholfen.

Vielmehr muss es im Rahmen einer positiven und zukunftsfähigen Führungs- und Unternehmenskultur möglich sein, gemeinsam auf Augenhöhe über Ziele und Erwartungen zu sprechen – und auch zu ringen. Denn da, wo es Klarheit über Ziele und Erwartungen gibt, steht dem gemeinsamen Erfolg nicht mehr viel im Weg.

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