Immer mehr Unternehmen stehen unabhängig von ihrer Größe und Branche vor Veränderungssituationen oder befinden sich bereits in eben solchen. In unserer Beratungspraxis erleben wir oft Situationen, in denen die Beteiligten in eine Art Schockstarre verfallen. Dies ist zu einem gewissen Grad normal, wie uns Elisabeth Kübler-Ross in ihrer berühmten Kurve zeigt.
Interessant ist dabei die Beschriftung der Achsen. Es geht hier nicht um Motivation oder Zufriedenheit, sondern um die Wahrnehmung der eigenen Kompetenz. Wenn wir uns in sich verändernden Situationen befinden, verlassen wir unsere Komfortzone. Im positiven Sinne ermöglicht uns das Verlassen dieser Komfortzone persönliche Entwicklung und neue Erfahrungen. Allerdings gelingt es nur den wenigsten von uns, Veränderungen stets ausschließlich positiv zu sehen.
So bleiben wir in der Schock-Phase hängen, die unserstarren lässt und lähmt, wie das Kaninchen vor der Schlange. Oder wir verbleiben in der Verneinungs-Strategie, dem „früher war alles besser“ oder „das haben wir schon immer so gemacht“ oder auch dem „woher wollen die das schon wissen, schließlich sind wir hier täglich mit den wahren Problemen konfrontiert“. Diese Sätze haben wir alle in der einen oder anderen Form schon mal gehört, gesagt oder gedacht. Das ist menschlich und ein Zeichen dafür, dass unsere menschlichen Urinstinkte funktionieren! Welch ein Glück!
Die Frage, die sich aber nun anschließt ist: Wie können wir uns aus der Phase des Schocks und der Verneinung weiterentwickeln, diese Emotionen überwinden und weitergehen? Nun, es gibt viele Maßnahmen, die bei jedem Einzelnen ansetzen: Achtsamkeits-Training, persönliches Coaching, Selbstreflektion etc. – dies sind wichtige und wertvolle Bausteine für die persönliche Entwicklung.
In verschiedenen Kundenprojekten begegnen uns immer wieder Aussagen wie „wir müssen erst die Strategie abwarten“, „wir benötigen zunächst eine Entscheidung vom Top Management“, „wir können noch gar nichts tun, bis…“. Derartiges lähmt und demotiviert eine Organisation. Oft dauert es Wochen (im besten Fall) bis zu Monaten oder gar Jahre (im schlimmsten Fall), bis Dinge sich im Rahmen eines Change Projektes final klären, bis z.B. M&A-Verträge geschlossen oder Restrukturierungen entschieden werden. Wenn in dieser Zeit durch Schockstarre oder Verneinungen Organisationen ihre Produktivität verlierenoder Innovationsprozesse stoppen, ist das ein kaum zu kalkulierender Kostenfaktor, der die Primärkosten einer Reorganisation (Gebühren, Berater- und Anwaltshonorare, Kaufpreise etc.) oftmals übersteigt. Denken Sie beispielsweise an ein Automotive- oder ein Technologie-Unternehmen, dass für ein Jahr alle Produktentwicklungen, den gesamten F&E-Prozess einfriert, da „nicht klar ist, wohin die Reise geht“. Die Konkurrenz schläft nicht in dieser Phase.
Was kann in diesen frühen Stadien der Veränderungsprozesse mehr Orientierung geben? Nun, zunächst einmal kann es helfen zu erkennen, was überhaupt die Herausforderung der Organisation in der jeweils konkreten Situation ist. Was genau macht die Ungewissheit des Neuen aus? Hier kann uns das Modell von VUCA helfen zu differenzieren und Klarheit darüber zu bekommen, worin die Herausforderungen genau liegen. Nehmen wir als Beispiel die Ambiguität, die Ungewissheit. Sie ist für die meisten von uns die schwierigste Komponente von VUCA. Wie kann man am besten mit Ungewissheit umgehen? Durch experimentieren. Wir kennen die Kausalketten nicht, wissen nicht genug über das Ursache-Wirkung-Prinzip, da die Situation komplett neu ist, wie zum Beispiel ein neues Produkt, das eingeführt werden soll, oder einer neuer Markt,, der erschlossen werden soll oder ein vollkommen neuer Prozess, der entwickelt werden soll.
Anders ist dies bei Volatilität. Hier ändern sich die Dinge zwar schnell, aber das geht nicht zwingend mit Unsicherheit, Komplexität oder Ungewissheit einher.
Wenn die Organisation, d.h. Manager und Mitarbeiter, anfangen, ein gemeinsames Verständnis für die Situation zu entwickeln, eine gemeinsame Sprache zu sprechen, wird es deutlich leichter, mit dieser neuen Situation konstruktiv und wertschöpfend umzugehen. Dafür braucht es zu einem frühen Zeitpunkt Kommunikation und ein Training der Begrifflichkeiten und Konzepte. So kann gemeinsam Klarheit darüber erlangt werden, in welchem Bereich gearbeitet werden muss. In den seltensten Fällen sind das alle Bereiche zur gleichen Zeit.
Das VUCA-Modell ermöglicht uns also genau zu verstehen, wo die Organisation ansetzen muss, um ihren Führungskräften und Mitarbeitern aus Schock und Verneinung zu helfen. Je nachdem, über welchen Quadranten wir sprechen, gibt es einen jeweiligen Maßnahmenkatalog, der genutzt werden kann, selbst wenn die Tinte unter Verträgen noch nicht trocken ist oder Strategien noch nicht final entschieden sind. Der emotionale und kulturelle Veränderungsprozess hat schließlich schon längst begonnen.
Die Grafik zeigt einige Beispiele für die Gründe und Ursachen der verschiedenen Aspekte von VUCA, deren Effekte und Auswirkungen sowie die entsprechenden Instrumente und Gegenmittel:
Das Neue in Veränderungsprozessen wirkt auf uns oft wie ein Scheinriese. Je weiter die tatsächliche Veränderung von uns weg ist, desto bedrohlicher wirkt sie auf uns, desto mehr projizieren wir Befürchtungen in sie hinein, die vielleicht unbegründet sind. Auch das ist menschlich.
Wenn Führungskräfte und Mitarbeiter aber nicht mehr nur Betroffene sind, die abwarten (müssen), bis das Top Management etwas entschieden hat, sondern frühzeitig auch in Aktion treten können, dann werden sie zu Beteiligten. Führungskräfte können lernen, durch Veränderungssitua-tionen zu führen (das ist die Königsdisziplin von Führung), in dem sie lernen, mit ihrer eigenen Unsicherheit und ihren eigenen Ängsten umzugehen und in eine aktive Führungsrolle zu kommen, die klare Impulse setzen kann, je nachdem, welcher Aspekt von VUCA gerade benötigt wird.
Eine gute Führungskraft alleine reicht aber noch nicht aus, um einen Veränderungsprozess erfolgreich zu gestalten. Es braucht auch Mitarbeiter, die mitwachsen. Die implizite Erwartung von Mitarbeitern an Führungskräfte ist, dass die Führungskräfte in allen Situationen valide Antworten geben können, um sich daran langfristig zu orientieren. Das können Führungskräfte in Veränderungsprozessen aber nicht leisten und das müssen alle Beteiligten des Prozesses, d.h. die Führungskräfte selbst, aber auch die Mitarbeiter, verstehen. Vielmehr müssen Führungskräfte einräumen, dass die Strategien und Pläne von gestern für die heutige Situation möglicherweise nicht mehr passen und daher geändert werden müssen. Daher braucht es anpassungsfähige Mitarbeiter, die mit Änderungsvorhaben gut leben und umgehen können. Somit werden alle Mitarbeiter gleichermaßen zur Quelle für die Lösung von Problemen.
Jedes Teammitglied hat unterschiedliche Stärken und Schwächen. Es gibt unterschiedliche Bildungshintergründe, Erfahrungen und Kompetenzen (Soft- und Hardskills). So kann im Falle eines konkreten Problems oder einer konkreten Herausforderung ein Teammitglied besser zur Lösung beitragen, als ein anderes oder eventuell sogar als die Führungskraft. Das stellt die Bedeutung von exzellenten Teams besonders heraus.
Ein exzellentes Team ist ein physisch und emotional gesundes Team, das Spaß daran hat, sich permanent zu entwickeln und sich stets selbst neue Herausforderungen sucht. Das Team besteht bewusst aus sich ergänzenden Unterschiedlichkeiten (Hintergrund, Erfahrung, Ausbildung, Meinung, Kompetenz etc.) und ist in der Lage, diese Unterschiedlichkeit so gewinnbringend einzusetzen, dass Aufgaben und Projekte bestmöglich und leicht gelingen. Die Teammitglieder haben ein hohes Verantwortungsgefühl für sich selbst und gleichzeitig für die Anderen sowie für die Aufgabe und das Ziel der Organisation. Jeder Einzelne ist dann erfolgreich, wenn das eigene Ziel ebenso wie das Team- bzw. Organisationsziel erreicht werden.
Es gibt also viel zu tun, packen wir es an!
