Energie-Impuls #27: Vergütungsmanagement im Fusionsprozess – zerstörerische Kraft oder verbindendes Element?

//Energie-Impuls #27: Vergütungsmanagement im Fusionsprozess – zerstörerische Kraft oder verbindendes Element?

Energie-Impuls #27: Vergütungsmanagement im Fusionsprozess – zerstörerische Kraft oder verbindendes Element?

von Dr. Uwe Machwirth.

Vergütung ist in der Regel nicht das Erste, an das man denkt, wenn es um einen hoffentlich erfolgreichen M&A-Prozess geht. Sicherlich, in der ersten Phase der großen Unsicherheit werden Leistungs- und Potenzialträger via „Bleibeprämien“ an das Unternehmen gebunden, die Belegschaft wird in der Regel erst einmal dadurch beruhigt, dass die kollektivrechtlichen Vergütungsbestandteile für mindestens ein Jahr weitergezahlt werden. Das Tückische dabei ist nur, dass Vergütung dann anfängt wirksam zu werden, wenn keiner mehr so richtig damit rechnet: Wenn die großen Veränderungsprozesse und -projektinitiativen abgeschlossen sind und Mitarbeiterbefragungen ergeben haben, dass doch auch nach der Fusion eigentlich noch alles gut ist. Dann beginnt der nagende Zweifel, ob die anderen Kollegen vielleicht doch das bessere Vergütungssystem haben, ob man vor der Fusion nicht viel mehr verdienen konnte und ob sich die Arbeit für einen selbst überhaupt lohnt. Man grübelt, ob das, für das man vergütet wird, auch dem entspricht, was man im Rahmen des Change-Prozesses für Vision, Leitbild und Unternehmenskultur so schön erarbeitet hat. Spätestens jetzt besitzt das Vergütungsmanagement das Potenzial, einen gelungenen Integrationsprozess nachträglich zu torpedieren.

Soweit sollte man es daher nicht kommen lassen. Denn es gibt viele Maßnahmen, die sie ergreifen können, damit nicht nur dieser negative Effekt nicht auftritt, sondern vielmehr das Vergütungsmanagement eine Unterstützungs- und Stabilisierungsfunktion für die Integration einnimmt. Der Vorteil dabei ist: Geschäftsführung und Personalabteilung stehen hier nicht zu sehr unter Zeitdruck, durch die kollektivrechtlichen Zusicherungen entsteht ein Zeitpuffer von mindestens einem Jahr Zeit (s.o.), den es aber auch klug zu nutzen gilt.

Dabei sind hinsichtlich der Intensität für das Vergütungsmanagement grob zwei Fälle bei Unternehmenszusammenschlüssen zu unterscheiden:

a) Übernahme eines Unternehmens in einen (lockeren) Unternehmensverbund unter (teilweisem) Erhalt einer eigenen Identität und Selbständigkeit.

Hier genügt sehr wahrscheinlich eine „Harmonisierung“ der Vergütungssysteme. Meint: Vergütungslogiken, die sich wie ein roter Faden durch den bestehenden Unternehmensverbund ziehen, sollten in das Vergütungsmanagement des übernommenen Unternehmens integriert werden, wobei eigene (bewährte) Logiken und Systeme durchaus erhalten bleiben können. Dies ist auch abhängig von der Frage, wie gut das bestehende Vergütungssystem des übernommenen Unternehmens tatsächlich funktioniert (Analyse!). Im Zweifel bietet sich hier die Möglichkeit eines „Relaunchs“ der Vergütungspolitik, gerade auch, wenn sich Führungs- und Unternehmenskultur ändern sollen.

b) Vollständige Integration eines Unternehmens mit kompletter Aufgabe der Eigenständigkeit.

Auf den zweiten Fall wird im Folgenden näher eingegangen. Bei richtiger Vernetzung des Vergütungsmanagements mit den anderen Projektprozessen der Integration eines Unternehmens wird das Vergütungsmanagement zu einem unverzichtbaren Eckpfeiler Ihres Change-Managements. Dabei haben sich drei Phasen etabliert:

 

Phase 1: kurzfristige Bindung & Sicherheit

Diese Phase beginnt schon während desDue Diligence-Prozesses.  Ist die Fusion erst einmal kommuniziert, gilt es, insbesondere bei den Leistungs- und Potenzialträgern darauf zu achten, dass sie nicht überstürzt das Unternehmen verlassen. Doch nicht nur diese (weil direkt ins Auge fallend) sind wichtige Zielgruppen Ihres „Retention“-Managements. Unterschätzen Sie nicht die Bedeutung von zuverlässigen und pflichtbewussten sogenannten 9to5ern für die glatte und störungsfreie Abwicklung von Prozessen. Dabei kann die beabsichtigte Bindungsdauer für diese Mitarbeitergruppe durchaus variieren. Eher kurzfristige Bindung könnte gerade dann von Interesse sein, wenn Sie durch die Fusion z.B. Standorte schließen müssen. Dann sind Sie nämlich darauf angewiesen, dass dort erfahrene Fachkräfte sitzen, die sich keine allzu große Sorgen machen in der Region einen neuen Arbeitsplatz zu finden, die bestehenden Prozesse aber so gut beherrschen, dass sie den zu schließenden Standort geräuschlos und selbständig abwickeln können. Etwas anders sieht das bei erfahrenen Mitarbeitern aus, die viel Erfahrung und ein hohes fachliches Know-How mitbringen. Diese Mitarbeiter können extrem wichtig werden, sollten Sie beabsichtigen, Prozesse zu optimieren und zu verschlanken. Hier kann durchaus eine längere Bindungswirkung beabsichtigt werden.

Damit man die wichtigen Personen eben rechtzeitig (und rechtzeitig heißt hier direkt nach der offiziellen Kommunikation) binden kann, muss ein entsprechend abgestufter monetärer Retention-Plan bereits fertig in der Schublade liegen, wenn die Kommunikation erfolgt.

 

Warum ist dies wichtig?

Zum einen signalisiertes es den Mitarbeitern und Führungskräften ein kompetentes und professionelles Vorgehen im Fusionsprozess, etwa in dem Sinne: Die Unternehmensführung weiß, was sie tut und ist gut vorbereitet, wenn sie selbst diese Aspekte schon berücksichtigt hat. Zum anderen geht es ja nicht nur um den monetären Effekt alleine, sondern auch um das Gespräch. Hier können die Führungskräfte ihren wichtigen Mitarbeitern vermitteln, dass sich das Unternehmen natürlich um seine Mitarbeiter Gedanken macht. Darüber hinaus kann Wertschätzung für den Mitarbeiter vermittelt werden, schließlich gehört er zu der Gruppe ausgewählter Menschen, um die man sich besonders kümmert. Und letztlich – und das ist nun der monetäre Aspekt – bleibt es nicht nur bei blumigen Worten und Absichtsbekundungen, sondern wird der Beweis gleich in harter Münze angetreten, nach dem Motto: Fakten schaffen – Gerüchten vorbeugen.

Für alle anderen Mitarbeiter gilt es, die Tatsache, dass die alten kollektiven Vereinbarungen (Betriebsvereinbarungen oder Tarifverträge) zumindest erst einmal für ein Jahr bestehen bleiben, positiv zu kommunizieren. Es sei denn, dass der Tarifvertrag des aufnehmenden Unternehmens arbeits- oder kosteneffizientere Regelungen enthält. Dann ist es möglich und auch zu empfehlen, sofort auf die neuen Regeln umzusteigen. Allerdings sollte dann eine entsprechende Kompensation in Form einer Leistungs- oder Zielerreichungsprämie angeboten werden. Auf jeden Fall ist es besser – wenn man es sowieso vorhat – schnell mit dem alten Wohlfühltarifvertrag zu brechen, als diesen immer wie ein Damoklesschwert in der Gerüchteküche mitzuschleppen.

 

Phase 2: Analyse, Neukonzeption & Testing

Hat man sich durch die oben beschriebenen Maßnahmen Zeit erkauft, gilt es, diese jetzt klug zu nutzen. Zuerst einmal sollte man die bestehenden Vergütungssysteme (auch die eigenen, wenn noch nicht geschehen) gut analysieren. Folgende Schwerpunkte können sich dabei anbieten:

 

Vergütungsniveau:

Unternehmensgröße: Inwieweit sind die Vergütungsstrukturen größenabhängig? Aus einer Vielzahl von Vergütungsstudien weiß man, dass das Vergütungsniveau im Führungskräftebereich häufig abhängig von der Größe des Unternehmens – gemessen in Umsatz oder Mitarbeiteranzahl – ist. Welchen Einfluss hat also die Größe des Unternehmens auf die Vergütungsstrukturen?

 

Erfolgsabhängigkeit:

Über lange Zeit sehr erfolgreiche Unternehmen können ein gewisses Maß an „Erfolgsspeck“ aufgebaut haben. Hier muss man genau darauf achten, inwieweit

  1. eine echte Erfolgsabhängigkeit in der Vergütung gegeben ist (z.B. prozentuales Wachstum (Umsatz/Deckungsbeitrag/Ergebnis) gegenüber Vorjahr),
  2. Erfolg nur gegenüber einer relativ niedrigen Planzahl definiert ist oder
  3. vergangene Erfolge etwa das Vergütungsniveau im Bereich der fixen Vergütungselemente erhöht haben.

Das Problem des „Erfolgsspecks“ betrifft natürlich nicht nur das Vergütungsniveau, sondern kann sich auch auf die Frage effizienter Mitarbeiterstrukturen ausdehnen. Aber dies ist ein gesondertes Thema.

 

Bezugsgröße des Vergütungsniveaus:

  • Im Bereich des Tarifvertrags: Zumindest jeder, der noch die Umstellung auf den ERA-Tarifvertrag mitgemacht hat, weiß, wie unterschiedlich sich Tarifeingruppierungen lesen lassen und wie schnell sich in „historisch gewachsenen“ Tarifvertragsstrukturen gewisse Unstimmigkeiten einschleichen. Insofern ist es ratsam, die Tarifeinstufungen der an der Fusion beteiligten Unternehmen nicht als gegeben hinzunehmen, sondern einmal einen (wenn vielleicht auch nur stichprobenartigen) Vergleich einzelner Arbeitsplätze anzustoßen. Das Ergebnis könnte überraschen.
  • AT-Bereich: Nach welchem System wurden in den einzelnen Unternehmen die Stellenwerte festgelegt? Schon im Bereich der Stellenbewertung kommen ja sehr unterschiedliche Systeme zum Einsatz. Hier wäre zu prüfen, ob dies im Endeffekt überwiegend zu den gleichen Gehaltsbandzuordnungen führt. Ist dies der Fall, dann kann man einer Neubewertung nach einem einheitlichen System relativ entspannt entgegensehen. Oft ist es allerdings so, dass durch die unterschiedlichen Bewertungslogiken aber auch andere Gehaltsbänder und -niveaus geschaffen werden. Dann gilt es, sich für ein führendes System zu entscheiden und zügig in die Neubewertung einzusteigen. Bei großen Abweichungen sind Übergangsregelungen zu definieren. Noch komplizierter wird das Ganze, wenn sich nicht nur zwei unterschiedliche Stellenbewertungssysteme gegenüberstehen, sondern z.B. ein Stellenbewertungssystem und ein kompetenzbasiertes Vergütungssystem (competency based pay). Da die kompetenzbasierten Systeme in der Regel eine sehr enge Anbindung an das Thema Fach- und Führungskräfteentwicklung haben, ist hier nicht nur der rein monetäre Aspekt, sondern auch die dahinterliegenden Strukturen und Prozesse zu prüfen.

 

Variable Vergütung:

  • Konzept:Schon auf Mitarbeiterebenen kann sich hier je nach Tarifvertrag und dessen gelebter Umsetzung ein deutlicher Unterschied in der Vergütung ergeben. Erlauben gerade modernere Tarifverträge durchaus auch in nennenswertem Umfang die variable Vergütung als Entgeltelement zu nutzen, so kann bei älteren Tarifverträgen oder bei einer risikoaversen Anwendung des Tarifvertrages durchaus mit längeren Überzeugungsprozessen auf Mitarbeiter- und Betriebsratsseite gerechnet werden. Denn die Systeme sind ja nicht ohne Grund risikofreudiger oder -averser ausgestaltet. Aber auch im AT-Bereich lohnt sich ein Blick auf die Strukturen und die Frage, wieviel des Gesamteinkommens tatsächlich variabel gestaltet ist.
  • Dynamik und Spannweiten: Zu prüfen ist auch, welche Schwankungsbreiten (z.B. 0% – 200% Prämienerreichung) die Systeme theoretisch zulassen und praktisch aufweisen (=wieviel Erfolgs- oder Leistungsabhängigkeit darf sein?). Und wie stark der monetäre Anreiz bei einer Verbesserung der Erfolgsbasis ansteigt (=wie steil ist die Prämienkurve in Relation zur Bemessungsgröße?). In dieser Steigung versteckt sich der Anspruch, den das Unternehmen an die Leistung seiner Mitarbeiter stellt. In der Schwankungsbreite, die das variable Vergütungssystem tatsächlich aufweist, zeigt sich die Fähigkeit oder das Wollen der Führungskräfte, wirklich zwischen ihren Mitarbeitern zu differenzieren.
  • Strategischer Bezug: Variable Vergütungssysteme sollten konsequent auf die Unterstützung der Strategie des Unternehmens ausgerichtet sein. Da es durch die Fusion sowohl im übernommenen, wie im übernehmenden Unternehmen zu Strategieveränderungen kommen kann, sind die Vergütungssysteme in jedem Fall auf die neue Strategierichtung hin zu überprüfen und auszurichten.

Im Rahmen dieses Artikels kann nur kurz auf die wichtigen Analyseschwerpunkte eingegangen werden. Selbstverständlich ist diese Aufzählung nicht umfassend, weitere Diskussionspunkte könnten (und sollten) zum Beispiel sein:

  • Ausmaß der Einbindung von hard und soft facts
  • Integration der Performance Management Systeme in die Vergütung
  • Qualitätssicherung & Transparenz
  • Verantwortlichkeiten klar setzen und Aufgabenbereiche abgrenzen (z.B. Kundengebiete)
  • Arbeitszeit & flexible Gestaltung der Arbeitszeit

 

Neukonzeption:

Aus den gewonnenen Informationen und den Informationen, die sich im Rahmen des laufenden Change-Prozesses zur Integration ergeben, gilt es nun, ein neues Vergütungssystem zu konzipieren. Hier ist es wichtig, sich gedanklich „auf die grüne Wiese“ zu begeben und ohne historischen Ballast zu schauen, welche Ausgestaltung des Vergütungssystems unter den Aspekten Unternehmens- und Führungskultur einerseits und strategischer Ausrichtung andererseits wirklich sinnvoll ist. Erfahrungsgemäß klingt dies leichter als es ist, zumal, wenn man bereits an der Entwicklung des bestehenden Vergütungssystems mit viel Herzblut beteiligt war. Aber dieser Grüne-Wiese-Ansatz ist wichtig, damit einem nicht die Historie den Weg in die Zukunft verstellt.

Dabei kann man gar nicht genug betonen, wie wichtig bei der Neukonzeption eine intensive Abstimmung mit den Ergebnissen des begleitenden Change-Prozesses ist. Ziel muss es sein, die angestrebten Werte und Ziele sowie die angestrebte (Führungs-) Kultur sichtbar in das Vergütungssystem zu integrieren. So kann nochmals der Beweis angetreten werden, dass es dem Management mit der (Neu-)Ausrichtung tatsächlich ernst ist. Auf den bedeutsamen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und erfolgreichem Vergütungsmanagement bin ich ja schon im MAGAZIN 2-2018 näher eingegangen.

 

Testing:

Auch das beste Konzept sollte erst in der Praxis geprüft werden, bevor es in der Breite eingeführt wird. In aller Regel treten in der Testphase neue Erkenntnisse auf, die es notwendig machen, das System noch etwas zu kalibrieren. Es hat sich bewährt hier mit Abteilungen zusammenzuarbeiten, deren Führungskräfte Neuem gegenüber aufgeschlossen und zu konstruktivem Feedback fähig sind. Auch ist es wesentlich leichter, Mitarbeiter und Betriebsrat von der Sinnhaftigkeit des neuen Vergütungssystems zu überzeugen, wenn es sich in der Praxis schon bewährt hat.

 

 

Phase 3: Roll-Out

Vergütung ist immer ein überaus beliebtes Thema für Flurfunk und Gerüchteküche. Schon dieser Umstand alleine erfordert eine klare Kommunikationsstrategie. Da aber das Vergütungsmanagement aufgrund des oben beschriebenen Prozesses und der „Besitzstandswahrungsfristen“ häufig eines der letzten Themen im direkten Change-Management einer Fusion ist, kann dies auch ganz anders genutzt werden, nämlich ganz explizit als Schlussstein, der alle kritischen Themen nochmals aufgreift, beantwortet und zusammenführt. Das Roll-Out des Vergütungsmanagements bietet sich durch die strategieorientierte Gestaltung der Vergütung geradezu an, den Gesamtprozess, den das Management, die Führungskräfte und die Mitarbeiter in den letzten 1-1,5 Jahren gegangen sind nochmal zu erklären, den „roten Faden“ nochmals für alle sichtbar zu spinnen:

  • Wo wollen wir hin (Vision)?
  • Wie wollen wir uns hierfür zukünftig am Markt positionieren (Mission)?
  • Warum waren X und Y dafür die beiden ideal zueinander passenden Unternehmen (trotz aller Reibung, die während der Fusion aufgetreten ist)?
  • Welches sind die nächsten wichtigen Schritte, Ziele oder Herausforderungen, denen wir uns stellen müssen (Strategie)?
  • Wie erfahren wir, dass wir uns in die richtige Richtung bewegen (Key-Performance-Indicators)?
  • Wie und auf welche Weise können Sie daran partizipieren (Vergütungsmanagement)?

Nutzen Sie den Roll-Out des Vergütungsmanagements, um den Fusionsprozess offiziell abzuschließen. Verbinden Sie hier nochmal alle losen Fäden, alle (positiven und negativen) Erkenntnisse aus dem Fusionsprozess, und richten Sie Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter nochmals auf die nächsten wichtigen Ziele und deren Messgrößen hin aus. Dann wird Ihr Vergütungsmanagement nicht zum Torpedo unter der Wasseroberfläche, sondern zum gelungenen und motivierenden Schlussstein Ihres neuen Gebäudes!

By |2019-03-11T08:54:56+00:0011 März 2019|News|0 Comments