Moderne Arbeitsweltkonzepte und Veränderung der Führungsstrategie bedeuten für die Mitarbeiter*innen und deren Vorgesetzte eine grundlegende Veränderung, die über reguläre Reorganisationsmaßnahmen hinausgeht. Dieser Eingriff in die gewohnte Arbeitsweise bedeutet eine massive Neuerung der Unternehmensstruktur und -kultur. Ziel ist es, für diesen Veränderungsprozess eine geeignete Change-Strategie zu initialisieren und damit ein optimales Mitarbeiter-Buy-In zu gewährleisten.
Vor allem die Einführung neuer Büroraumkonzepte, in Kombination mit mobilen Arbeitsweisen im Home-Office, betrifft alle Führungskräfte und Mitarbeiter*innen unmittelbar und kann nur durch diese selbst erfolgreich umgesetzt werden und nutzbringend sein. Unverständnis, fehlende Akzeptanz und Widerstände können rasch zum Boykott neuer Büroformen führen (vgl. Roman Muschiol, 2008). Die Implementierung von innovativen Arbeitsweltkonzepten in Kombination mit einer neuen Kultur innerhalb einer Organisation bedarf daher eines umfassenden und durchdachten Managements des Wandels.
„Widerstand ist der siamesische Zwilling von Veränderung“
PSYCHOLOGISCHE KONSTRUKTE AM ARBEITSPLATZ
Wenn wir Widerstände von Mitarbeitern*innen gegen die Veränderung verstehen möchten, müssen wir uns zunächst klar darüber werden, welche psychologischen Merkmale innerhalb des Arbeitsortes bestehen:
Privatheit
Sie beschreibt den Prozess der Kontrolle interpersonaler Grenzen zwischen Individuen und Gruppen. Der persönliche Raum ist, je nach Person und Kultur, unterschiedlich groß und er reguliert, wie eng Individuen interagieren und wie intim die Kommunikation ist. Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter sollte über die Art und Häufigkeit von sozialen Kontakten selbst bestimmen und sich auf Wunsch zurückziehen können.
Territorialität
Der Mensch neigt dazu Raum und Fläche abzustecken und damit die Regulierung der Privatheit zu kontrollieren. Dies wird erreicht durch einen definierbaren Raum, Verteidigung, Personalisierung und Markierung. Hierbei unterscheiden wir primäre Territorien, wie z. B. Einzelbüros von Führungskräften und persönliche Arbeitsplätze, sowie sekundäre Territorien, die von einer Personengruppe genutzt werden.
Identitätsbildung und Statussymbol
Darunter zu verstehen ist die Aneignung von Artefakten, um „Implizite Codes“ zu senden und damit Teil eines vergrößerten Selbst zu werden. Bei der Wegnahme von fest zugeordneten Räumen und Flächen wird die Möglichkeit zur Identitätsstiftung eingegrenzt und muss durch neue Lösungen ersetzt werden.
SOZIALVERHALTEN
Mit dem Gegenpol zu Privatheit & Territorialität ist das Bedürfnis gemeint, Teil der Gemeinschaft zu sein. Der Kontakt zu anderen Menschen trägt dem Wunsch nach sozialem Vergleich und Gruppenbildung Rechnung, aber auch dem Bedürfnis nach Kommunikation und Wissensaustausch.
Diese berechtigten Sorgen müssen wir bei der Implementierung ernst nehmen und gezielte Lösungsansätze, gemeinsam mit den betroffenen Menschen, entwickeln, da diese subjektiv gefühlten Einschränkungen der Mitarbeitenden sonst zu Ablehnung führen.
VERÄNDERUNGEN, DIE OHNE WIDERSTAND ABLAUFEN, SIND KEINE WIRKLICHEN VERÄNDERUNGEN
Am stärksten treten Widerstände in der Implementierungsphase eines Veränderungsprozesses auf, hauptsächlich, weil in dieser Phase konkrete Verhaltensänderungen notwendig werden.
Codierte Botschaften können sowohl in aktiver oder passiver als auch in verbaler oder nonverbaler Form gesendet werden. Aktiver und verbaler Widerstand manifestiert sich vor allem durch Widerspruch in Form von Gegenargumenten, Beschwerden, Kritik, Vorwürfen und Drohungen, während verbal passiver Widerstand i. d. R. durch Ausweichen, Schweigen, Bagatellisieren oder Ins-Lächerliche-Ziehen seinen Ausdruck findet. Nonverbal aktiver Widerstand lässt sich an Aufregung im Sinne von Unruhe, Streit, Intrigen, Machtspielen u. Ä. erkennen, aber auch destruktives Verhalten und Lustlosigkeit gehören zu den nonverbalen Verhaltensweisen.
Die Überwindung von Widerständen bei Veränderungsprozessen ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor.
WIDERSTÄNDE ABBAUEN: 4 ERFOLGSFAKTOREN, DIE POSITIVES VERHALTEN UND AKZEPTANZ ERZEUGEN
Um diesen Widerständen auf dem Weg zur hybriden Organisation zu begegnen, erfordert die Transformation von Führungskräften und externen Berater*innen ein geschicktes Manövrieren zwischen gewohnten und neuen Strukturen. Um dieses Ziel zu erreichen, haben sich vier Faktoren maßgeblich als erfolgsversprechend erwiesen:
Commitment
Alle Führungskräfte müssen bereit sein, sich selbst zu verändern und die Veränderung mitzutragen und vorzuleben. Das Vorleben der Transformation bringt außerdem weitere Erkenntnisse zur Problembewältigung des Wandels.
Mitarbeitereinbindung
Partizipation sorgt für die Reduzierung von Ängsten und ist die geeignete Maßnahme zur Vermeidung des Not-Invented-Here-Syndroms (NIH: abwertende Nichtbeachtung von bereits existierendem Wissen aufgrund des Entstehungsortes; Anm.d.Red.). Der oder die Mitarbeiter*in wird an das Unternehmen gebunden und fühlt sich ernst genommen. Sein Wissen um die Veränderung gibt ihm die entsprechende Sicherheit.
Kommunikation
Ohne ausreichende Kommunikation wird i. d. R. unterstellt, dass bereits Entscheidungen gefällt wurden, über die jedoch keine Informationen weitergegeben wurden. In Folge entstehen Gerüchte und Betroffene interpretieren Nichtinformationen als einen gezielten Angriff auf die Vertrauensbasis, während intensiver Informationsaustausch Unsicherheit und Angst reduziert. Die richtige Kommunikation fördert wiederum die soziale Ausgeglichenheit innerhalb des Unternehmens.
Befähigung | Qualifikation
Sowohl die fachliche als auch die methodische und soziale Kompetenz der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte sollte den Veränderungsprozessen entsprechend weiterentwickelt und angepasst werden.
Wichtig für den Erfolg, ist vor allem der richtige und situationsgerechte Umgang mit Widerstand. Dazu müssen Ursachen verstanden werden, damit die Gründe unter den Betroffenen identifiziert und mit geeigneten Maßnahmen gezielt und kontrolliert entgegengewirkt werden kann. Es gilt, sich immer wieder bewusstzumachen, dass man es mit Menschen zu tun hat, und diese sind verschieden und nicht immer berechenbar, daraus resultiert die Notwendigkeit der situativen Anpassung.
Auch wenn die Transformation eines Unternehmens in die hybride Arbeitswelt eine große Herausforderung darstellt, kann durch ein strukturiertes Vorgehen und durch die Entwicklung geeigneter Maßnahmen eine nachhaltige und positiv geprägte Veränderung herbeigeführt werden.
