Warum einigen Unternehmen die Transformation zur agilen Organisation nicht gut gelingt.
Immer wieder liest man in der Presse und hört auf Konferenzen von Unternehmen, denen die Transformation zur agilen Organisation nicht gelingt. Die Frustration des Managements und der Mitarbeiter ist hoch, denn es wurde in der Regel viel Zeit und Geld in den Change investiert. Dennoch gibt es immer wieder Organisationen, die an der Veränderung scheitern. Im Folgenden wollen wir fünf typische Ursachen für dieses vermeidliche Scheitern beleuchten und Ihnen wirkungsvolle Alternativen aufzeigen:
Wenn der Sinn und das Ziel fehlen
In unserer Beratungspraxis begegnen wir immer wieder Unternehmen, die so sehr in ihren operativen Abläufen gefangen sind, dass das gemeinsame Ziel der Organisation aus dem Blick geraten ist. Jedes Team agiert nach bestem Wissen und Gewissen, aber es fehlt die gemeinsame Ausrichtung. Das wird besonders kritisch, wenn es darum geht, eine derartige Organisation neu auszurichten und aufzustellen, da die wichtige Orientierung fehlt. Daher ist es absolut erfolgskritisch, vor einem jeden Veränderungsvorhaben, sei es die Digitalisierung von Prozessen oder die Neustrukturierung der Organisation, den Sinn und das Ziel des Veränderungsvorhabens zu klären. Was soll durch die Transformation erreicht werden? Was soll hinterher anders sein als vorher? Wie ist es dann genau? Welchen Nutzen und Mehrwert bietet die Veränderung den Mitarbeitern, dem Unternehmen und den Kunden?
Das Management geht nicht mit gutem Beispiel voran
Die radikale Veränderung von Rollen und Funktionen im Rahmen der digitalen Transformation macht auch vor Management-Positionen nicht Halt. Anstatt mit gutem Beispiel voranzugehen halten viele Führungskräfte an ihren Rollen so lange wie möglich fest, was zu einem großen Verlust von Glaubwürdigkeit führt. Die Erwartungen hinsichtlich Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit, die an die Mitarbeiter gestellt werden, werden oft selbst nicht erfüllt. Das erzeugt bei Mitarbeitern großen Frust. Erfolgreich kann Transformation dann werden, wenn das Top-Management als gutes Beispiel vorangeht und die Veränderung der eigenen Rolle sowie den persönlichen Umgang damit transparent kommuniziert.
Die neue Struktur muss die alte Struktur ersetzen
Wenn sich ein Unternehmen für eine neue Organisationsstruktur entscheidet, dann muss diese neue Struktur die alte Struktur ersetzen. Die neue Organisationsstruktur sollte dem Geschäftsmodell und dem Unternehmenszweck dienen und dann konsequent implementiert werden. Insbesondere bei der Einführung von Scrum gilt es, alte hierarchische Linienorganisationen aufzulösen. Entwicklungsteams können nicht selbstorganisiert arbeiten, solange sie weiter an eine traditionelle Führungskraft berichten, die an alten Führungsmaßstäben und persönlichen Machtansprüchen festhält. Der Transfer von klassischen Linienorganisationen zu selbstorganisierten Strukturen ist oft ein langwieriger Weg, der über Jahre dauert. Es gilt, die beteiligten Menschen so zu entwickeln, dass sie ihre neuen Rollen auch wahrhaftig ausfüllen können und in der Lage sind, mit den neuen Paradigmen tatsächlich umzugehen.
Rollen und Prozesse sind nicht explizit
Im Rahmen der digitalen Transformation und der Einführung agiler Methoden ändern sich nicht nur die Rollen maßgeblich, sondern auch Prozesse und Arbeitsweisen. Es wird häufig versäumt, diese gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern explizit zu klären und eine gemeinsame Definition und vor allem ein gemeinsames Verständnis für das Neue zu entwickeln. Das führt in der Praxis häufig zu Konflikten und Frustration, da unterschiedliche Vorstellungen aufeinandertreffen. Daher ist es besonders wichtig, eine gemeinsame Vorgehensweise zu entwickeln, wie mit etwaigen Unklarheiten umgegangen und gemeinsam Lösungen entwickelt werden können und dies auch aktiv einzufordern.
Persönliche Entwicklung steht hinten an
Eine wesentliche Gemeinsamkeit der verschiedenen agilen Methoden ist Lernen durch Feedback und Reflektion. Damit diese kontinuierliche Entwicklung wirklich gelingen kann, braucht es nicht nur eine gesunde Lernkultur (anstatt Fehlerkultur), sondern auch persönliche Reife und Kommunikationsstärke der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ehrliches und gleichzeitig wertschätzendes Feedback auf Augenhöhe zu geben ist meist genauso schwer, wie mit ebendiesem umzugehen und dieses nicht als Kritik, sondern als Chance zur Entwicklung zu verstehen. Daher muss spätestens im Zuge eines jeden Change- und Transformationsvorhabens auch die persönliche Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter berücksichtig werden. Neben Kommunikationstrainings helfen hier vor allem Coaching, Mentoring etc. bei der Entwicklung persönlicher Stärke und Reife.
Fazit
Jeder Veränderungs- und Transformationsprozess bringt auch Rückschläge mit sich. Wer neue Wege geht läuft auch immer Gefahr, dass etwas nicht gelingen kann. Mit Fehlern und schlechten Erfahrungen konstruktiv umzugehen, diese offen und transparent zu kommunizieren, Ursachen zu erforschen, zu reflektieren und aus ihnen zu lernen ist der größte Garant für nachhaltige Entwicklung von Menschen, Teams und Organisationen.
