PRAXISBEISPIEL HOLOKRATIE: Erste Erfahrungen bei der Deutschen Telekom – Interview mit Klaus Polley

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PRAXISBEISPIEL HOLOKRATIE: Erste Erfahrungen bei der Deutschen Telekom – Interview mit Klaus Polley

VICTORIA GERARDS

Neue Formen der Zusammenarbeit wie Holokratie stecken noch in den Kinderschuhen aber bereits einige Organisationen die schon erste Erfahrungen mit holokratischen Strukturen sammeln konnten. Das Team rund um Klaus Polley aus dem Bereich Bill Presentment/ Bill Communication der Deutschen Telekom IT GmbH ist ein solches Team. Seit rund einem Jahr arbeiten rund 80 Mitarbeiter in holokratischen Strukturen – eingebettet in einer klassischen Linienorganisation. Im Interview mit Victoria Gerards erzählt Klaus Polley von den bisherigen Erfahrungen.

Victoria Gerards: Herr Polley, wie kam es dazu, dass Sie und Ihr Team das holokratische Organisationsmodell eingeführt haben?

Klaus Polley: Ich habe mich persönlich schon seit vier Jahren mit Holokratie beschäftigt und bin schon seit langem von der Idee begeistert, Mitarbeiterführung anders, in einer agilen Organisation zu gestalten. Vor gut einem Jahr waren wir mit unserem Bereich an einem Punkt, wo wir aufgrund von Reorganisationen im Konzern einen neuen Führungskreis bilde- ten. Das war der Zeitpunkt, als ich erstmals das Führungsteam mit Holokratie konfrontierte. In einem Workshop u.a. mit Brian J. Robertson, dem Begründer der Holokratie, erlernten wir die Grundlagen holokratischer Systeme (siehe auch Glossar-Artikel zum Thema Holacracy). Die Mitarbeiter waren über das Modell und die damit einhergehende Art der Zusammenarbeit überrascht, irritiert, aber vor allem neugierig! Im Anschluss an den Workshop stand für uns fest, dass wir das Experiment Holokratie angehen wollen und wir haben gemeinsam entschieden, dass wir von diesem Zeitpunkt an im Führungskreis holokratisch arbeiten.

Victoria Gerards: Wie haben Sie den Rest der Organisation über Ihr Vorhaben informiert und eingebunden?

Klaus Polley: Zunächst einmal haben wir unsere Entscheidung nicht kommuniziert, weder in Richtung meiner eigenen Fuührungskraft, noch in Richtung HR. Das war sicherlich ein Risiko. Wir wollten uns die Zeit nehmen, den Piloten soweit voranzubringen, dass wir arbeits- und aussagefähig waren, bevor wir nach außen kommunizieren. Denn mit solchen Änderungen gehen viele Fragen und Sorgen einher. Mittlerweile gehen wir sehr o en mit unseren Erfahrungen um, laden immer wieder auch „Zuschauer“ zu unseren Meetings ein. Unser Umfeld beobachtet uns neugierig, aus der Distanz.

Grundsätzlich ist die Deutsche Telekom ein Unternehmen mit traditionellen Strukturen, einem klassischen Führungsverstä̈ndnis und einem hohen Interesse an Konsens. Damit hatten wir durchaus eine Reihe von Umweltbedingungen zu meistern, mit denen Unternehmen, die direkt in einem holokratischen System gründen, nicht zu kämpfen haben.

Victoria Gerards: Sie haben die holokratische Organisation ja nur in ihrem Bereich mit ca. 80 Mitarbeitern eingeführt. Der Rest des Unternehmens ist nach wie vor in einer klassischen Organisationsform aufgestellt. Wie organisieren Sie hier die Schnittstellen?

Klaus Polley: Außerhalb unseres Teams, also z.B. gegenüber meinem Vorgesetzten, anderen Bereichen oder der HR-Abteilung bin ich nach wie vor die Führungskraft im klassischen Sinne mit allen Rechten und Pflichten, die in gewohnter Weise dazu gehören.

Innerhalb des Teams habe ich aber nun verschiedene Rollen, wie zum Beispiel LeadLink, People Manager und Außenminister. Bin aber nicht mehr der klassische Vorgesetzte, da viele Inhalte jetzt im Rahmen der Holokratieeinführung verteilt wurden.

Victoria Gerards: Sie haben nun bereits zwölf Monate Erfahrungen sammeln können. Was sind aus Ihrer Sicht die Vorteile der holokratischen Organisation?

Klaus Polley: Am besten gefallt mir, dass wir keine normalen Meetings mehr haben, sondern ausschließlich holokratische Meetings (Taktische Meetings und Governance Meetings), was uns extrem viel Zeit spart und uns viel effektiver gemacht hat. Darüber hinaus freue ich mich darüber, dass unsere Mitarbeiter deutlich eigenständiger geworden sind. Sie können so schneller Entscheidungen treffen und haben in Summe heute ein anderes Selbstbewusstsein. Die            Motivation im Team ist gewachsen. Wir können nun wahrhaftig von uns behaupten, dass wir eine lernende Organisation geworden sind. Jeder hat die Möglichkeit frei zu arbeiten und selbstständig Entscheidungen in seinen Rollen zu treffen. Allerdings stehen wir hier noch ganz am Anfang und sind erst wenige Schritte gegangen, auf einem nie endenden Weg.

Der größte Nutzen ist aber sicherlich, dass wir als gesamtes Team nun viel starker auf den Kunden ausgerichtet sind, als wir das vorher waren, und auch die Mitarbeiter, die vorher wenig Bezug zu unseren Kunden hatten, diese nun voll im Fokus haben. Im Umgang mit Kunden und deren Anfragen und Anforderungen agieren unsere Mitarbeiter nun viel freier, flexibler und kreativer – einfach lösungsorientierter.

Victoria Gerards: Was waren die größten Schwierigkeiten, mit denen Sie zu kämpfen hatten oder noch haben?

Klaus Polley: Das Auflösen der alten Machtstrukturen ist sicherlich die größte Herausforderung. Die klassische Hierarchie halt sich hartnäckig, es braucht eine ganze Zeit, bis sich Mitarbeiter den Raum nehmen, der ihnen im Rahmen der holokratischen Struktur gegeben wird. Das erforderte auch viel Disziplin von meiner Seite, die alten Strukturen nicht unterbewusst doch wieder zu befeuern, sondern klar aufzubrechen und die Skepsis der Mitarbeiter zu überwinden.

Auch der Umgang mit zum Beispiel Intensivierung der Leistungen, der Mitbestimmungsfä̈higkeit etc. ist noch nicht zufriedenstellend geklärt, schränkt uns aber auch nicht ein. Ich bin aber zuversichtlich, dass wir auch hier bald zusammen mit HR und den Mitbestimmungsgremien eine Lösung finden. Im agilen Sinne war es eine gute Entscheidung bereits zu beginnen, auch wenn noch nicht alle Fragen final beantwortet waren. Diese klaren wir nun auf dem weiteren Entwicklungsweg.

Victoria Gerards: Herr Polley, vielen Dank für das Gespräch und weiterhin viel Erfolg für Sie und Ihr Team!

 

 

ÜBER KLAUS POLLEY

Klaus Polley ist Betriebswirt und Arbeits- und Organisationspsychologe. Im Rahmen seiner Ausbildungen zum Systemischen Berater und Führungskräftecoach hatte er sich mit innovativen Organisationsformen beschäftigt. In der Deutschen Telekom IT GmbH leitet er den IT-Bereich des BillPresentments, der sich holokratisch organisiert.

By |2017-04-10T13:34:00+00:0010 April 2017|News|0 Comments