Immer wieder stellen wir fest, dass die Art und Weise, wie wir in Unternehmen arbeiten, nicht mehr erfolgreich ist, bisherige Systeme einfach nicht mehr funktionieren. Das führt zu Unzufriedenheit und Frustration, mittelfristig zu Qualitätsverlust und Krankheit. Es fällt uns immer schwerer mit der zunehmenden Geschwindigkeit von Veränderungen und der hohen Komplexität von Informationen und Daten umzugehen. Entscheidungswege sind oft zu lang und zu bürokratisch, größere Veränderungen in Organisationen nur mit einem großen Kraftaufwand möglich. Diese Situation birgt aber auch eine große Chance, nämlich die Chance auf eine neue Entwicklung.
Wissenschaftler und Experten aller Gebiete (u.a. Historiker, Philosophen, Psychologen, Biologen) sind sich einig, dass menschliche Evolution stets in plötzlichen Sprüngen stattfindet. Dabei können wir heute im organisationalen Kontext vor allem von fünf großen Stufen sprechen. Frederic Laloux hat diese Entwicklungsstufen in seinem Buch Reinventing Organizations ausführlich beschrieben:
Tribale impulsive Organisationen
Nachdem Menschen bisher ausschließlich in Familienklans ohne Hierarchie, ohne Anführer und ohne nennenswerte Arbeitsteilung gelebt haben, haben sich vor ca. 10.000 Jahren Menschen plötzlich in größeren Gruppen von mehreren Tausend Personen zusammengeschlossen, um andere Stämme in der Nachbarschaft anzugreifen und zu unterwerfen. Um mit der neuen Ebene von Komplexität – leben in großen Gruppen – umgehen zu können, entstand die Rolle des Häuptlings, des Anführers.
Die Loyalität gegenüber diesem Anführer und die Angst vor ihm ist das, was impulsive Organisationen zusammenhält. Archetypen dieser Organisationsform sind die Mafia oder die Straßengang. Im Alltag begegnet sie uns aber auch in Form von kleinen Unternehmen, in denen der Unternehmer alles tut, um erfolgreich zu sein, und sich in alles einmischt, ungeachtet von Regeln oder Rollen, die seinen Aktionismus einschränken könnten.
Die zwei wesentlichsten Durchbrüche impulsiver Organisationen sind die Arbeitsteilungund die Top-Down Autorität, was sie vor allem in chaotischen Umgebungen sehr erfolgreich macht.
Traditionelle konformistische Organisationen
Im Zeitalter der Landwirtschaft entwickelten sich vor ca. 6000 Jahren die ersten Staaten und Imperien, Bürokratien und Religionen. Es entwickelten sich stark formalisierte Rollen innerhalb einer hierarchischen Pyramide. Es gibt einen Gründungsmythos mit gottgegebenen, unveränderbaren Gesetzten, die bestimmen was richtig und was falsch ist. Es gibt Anweisungen und Kontrolle von oben nach unten (was wird getan und wie wird es getan). Stabilität ist der höchste Wert und wird durch exakte Prozesse gesichert. Die Zukunft ist die Wiederholung der Vergangenheit durch die Einhaltung dieser Prozesse. Befragungen zeigen, dass ein großer Teil der Erwachsenen heute auf dieser Stufe lebt.
Archetypen dieser Organisationsform sind die katholische Kirche, das Militär, aber auch das öffentliche Schulsystem. Die Durchbrüche, die diese Organisationsform geschaffen hat, sind einerseits wiederholbare Prozesse. Dadurch ist wichtiges Wissen nicht mehr von einer bestimmten Person abhängig. Jeder kann ersetzt werden und die Organisation läuft weiter. Ein weiterer Durchbruch ist ein stabiles Organigramm. In konformistischen Organisationen schaffen Organigramme, formelle Stellenbezeichnungen, Stellenbeschreibungen und Berichtslinien Stabilität, die ein großes Wachstum ermöglicht, wie es bisher nie möglich gewesen ist.
Moderne leistungsorientierte Organisationen
Dies ist die Perspektive der wissenschaftlichen und industriellen Revolutionen. Die Welt wird nicht mehr als ein starres System mit unveränderlichen Regeln gesehen, sondern als komplexes Uhrwerk verstanden, dessen Funktionsweise erlernbar ist. Wer im Verstehen und Manipulieren schneller, besser und innovativer als andere ist, der wird erfolgreicher. Das Ziel ist also, besser zu sein als die Konkurrenz, Profite zu erwirtschaften und zu expandieren. „Jeder kann alles erreichen, wenn er denn nur will“ ist ein Motto dieser Stufe. Die Metapher der Maschine ist allgegenwärtig, wir sprechen von Einheiten, Schichten, Input und Output, Effizienz und Effektivität, Projekte anschieben, auf die Bremse treten, Re-Engineering und Downsizing.
Der wesentliche Durchbruch dieser Stufe ist die Innovation. Da die Welt nicht mehr als unveränderlich betrachtet wird und der Wettbewerbsgedanke allgegenwärtig ist, können viele Innovationen und Entwicklungen entstehen. Gleichzeitig ist die moderne leistungsorientierte Organisation sehr verlässlich. Durch kaskadierte Zielvorgaben wird sichergestellt, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Der dritte Durchbruch dieser Stufe ist das Leistungsprinzip, welches ermöglicht, dass jeder, der die entsprechende Leistung erbringt, in der Hierarchie aufsteigen kann (bis zum Geschäftsführer). Personalplanung, Talentmanagement, Mentoring und Coaching, Leadership-Training und Nachfolgeplanung sind entspreche Interventionen dieses Prinzips.
Postmoderne pluralistische Organisationen
Die postmoderne pluralistische Organisation ist sich der Schattenseiten der modernen Weltsicht sehr bewusst: zwanghafter Materialismus, soziale Ungerechtigkeit, Verlust von Gemeinschaft, Umweltzerstörung. Daher liegt der Fokus von Organisationen auf dieser Stufe auf der Unternehmenskultur und dem Empowerment der Mitarbeiter, um eine herausragende Motivation zu erreichen. Führungskräfte bestehen darauf, dass Menschen mehr sind als Zahnräder, vielmehr wird das Team als eine „Familie“ betrachtet, in der jeder seinen Platz hat und zum Erfolg des gesamten Unternehmens beiträgt.
Der erste Durchbruch der pluralistischen Organisation ist Empowerment. Es wird versucht Hierarchien zu vermeiden und die Mitarbeiter zu ermächtigen, selbstständig Entscheidungen zu treffen. Der Begriff des Servant Leader wurde in diesem Kontext geprägt, Führungskräfte werden mehr als Berater für ihre Teams gesehen, die aus dem Hintergrund führen und inspirieren, statt von oben Befehle zu geben. Ein weiterer Durchbruch ist die Werteorientierte Kultur. Sie inspiriert die Mitarbeiter die richtigen Entscheidungen zu treffen und ersetzt oft umfangreiche Richtlinien, die in vielen Organisationen gebraucht werden, um Ordnung zu halten. Der dritte Durchbruch dieser Stufe ist die Integration verschiedener Interessensgruppen. Der Shareholder Value ist nicht mehr der einzige Fokus, sondern vielmehr wird die soziale Verantwortung und Nachhaltigkeit der Unternehmung gefördert (Social Responsibility und Sustainability).
Integrale evolutionäre Organisationen
Auf der integralen evolutionären Stufe werden Organisationen nicht mehr als Maschinen oder Familien, sondern als lebende Organismen gesehen. Die Art und Weise, wie die Ökosysteme in der Natur ständig mit Veränderungen umgehen, zeigt sich im selbstorganisierenden Drang, der jeder Zelle und jedem Organismus innewohnt. Im Sinne dieser Metapher der lebendigen Organisation sind drei Durchbrüche von zentraler Bedeutung, die das Management, wie wir es bisher kannten, verändern werden:
Integrale evolutionäre Organisationen leben das Prinzip der Selbstführung, denn sie haben herausgefunden, wie sie ihre Strukturen weg von hierarchischen, bürokratischen Pyramiden, hin zu wirkungsvolleren und fluiden System verteilter Autorität und kollektiver Intelligenz verändern können. Des Weiteren haben diese Organisationen Praktiken entwickelt, durch die wir unsere Masken des „professionellen Selbst“ abnehmen können, unsere innere Ganzheit wiedererlangen und unser ganzes Selbst in die Arbeit einbringen können. Darüber hinaus werden evolutionäre Organisationen als Entitäten gesehen, die ein Eigenleben und eine eigene Richtung haben. Mitarbeiter der Organisation werden eingeladen, wahrzunehmen, in welche Richtung sich die Organisation entwickeln will, was ihr evolutionärer Sinn ist.
Laloux beschreibt, dass sich diese drei Durchbrüche der integralen evolutionären Organisation einander verstärken, aber Unternehmen nicht notwendigerweise alle drei einführen müssen. Schauen wir uns den Aspekt der Selbstführung einmal genauer an.
Selbstführung
Das Prinzip der Selbstführung hilft Unternehmen mit hoher Komplexität umzugehen, denn hierarchische Modelle kommen hier an ihre Grenzen. In einer Umgebung mit niedriger Komplexität kann eine Pyramidenstruktur gut funktionieren. Die wenigen Personen an der Spitze, das Top-Management, können die vorhandene Komplexität verstehen und gute Entscheidungen treffen. Wenn sich die Komplexität aber erhöht, dann ist die klassische Pyramidenstruktur nicht mehr funktionsfähig. Auch das Top-Management, hat nicht mehr die Kapazität, die Komplexität zu erfassen und mit ihr umzugehen. Als Resultat sind die Manager nicht nur hoffnungslos überarbeitet, sondern das Treffen von Entscheidungen wird zunehmend schwer oder findet gar nicht mehr statt.
Selbstführung bedeutet nicht, dass es keine Strukturen mehr gibt und alles informell und chaotisch verläuft. Wie in der Natur gibt es auch bei der Selbstführung gewisse Strukturen und Koordinationsmechanismen. Die Mitarbeiter arbeiten in definierten Rollen und es gibt Prozesse, um Entscheidungen zu treffen oder mit Konflikten umzugehen. Entscheidungsfindung ist im Rahmen der Selbstführung auch kein konsensorientierter Prozess, was zu endlosen Meetings führen würde. Vielmehr arbeiten selbstführende Organisationen mit Methoden der Entscheidungsfindung, die deutlich weniger Meetings brauchen, als in herkömmlichen Organisationen.
Dabei sind selbstführende Organisationen bereits heute Realität. Die Firma Buurtzorg, ein Unternehmen für ambulante Krankenpflege mit über 9.000 Mitarbeitern in den Niederlanden lebt bereits nach diesem Prinzip, aber auch Unternehmen wie GoreTex oder Morning Star (https://www.youtube.com/watch?v=qqUBdX1d3ok&sns=em) arbeiten bereits sehr erfolgreich mit der Selbstführung.
Damit Selbstführung funktionieren kann, reicht es nicht aus, nur die Hierarchien zu eliminieren. Vielmehr muss ein System verteilter Autoritäten wachsen, wofür aber alle bestehenden Managementpraktiken und –strukturen erneuert werden müssen (z.B. Organisationstruktur, Information, Meeting-Struktur, Entscheidungsfindung, Projektmanagement, Budgets, Ziele, Leistung, Bezahlung und Anreize, Krisenmanagement etc.). Durch die Erfahrungen der bereits bestehenden selbststeuernden Organisationen gibt es hier bereits gute und erfolgreiche Ansätze und Konzepte, die Unternehmen auf ihrem Weg zur selbststeuernden Organisation unterstützen können.
